نوشتنی های یک مشاور کسب و کار(فنآوری_اطلاعات)

نمیشود بدون ارتباطات اجتماعی از نوع کسب و کار به یک زندگی سالم دست پیدا کرد
نمیشود معامله کرد بی آنکه تعامل داشت
نمیشود زندگی کرد و شاغل نبود

تدوین استراتژی پایدار با سناریو نویسی بدبینانه

یکی از روشهای تدوین استراتژی سازمانی روش سناریو نویسی می باشد.

یعنی استراتژی را در قالب یک داستان زمان دار به نگارش در می آورند که این داستان از یک نقطه ی ابتدایی شروع میشود و به یک انتهایی که همان چشم انداز یا vision  است ختم میشود .

در این داستان یا سناریو تمام عوامل و اهداف و اتفاقات با قلمی شیوا و به سبک جذابِ رمان نویسی به صورت ملموس ارائه می شوند.

حالا باید دید که استراتژی را چگونه تدوین کنیم که پایدار باشد یعنی تحت هر شرایطی ما را به هدف نهایی یا چشم اندازش برساند به عبارتی برای هر اتفاقی یک پیش بینی داشته باشد.

ابتدا می آئیم خوشبینانه ترین حالت رسیدن به چشم انداز را روی کاغذ ثبت میکنیم و شپس شروع میکنیم به گمانه زنی های منفی نگرانه یعنی هر گونه اتفاقی  که ممکن است این استراتژیِ شسته_رفته را تحت تاثیر قرار دهد و مانع نتیجه بخش شدنش باشد را پیش بینی میکنیم ، آن هم در جلسات بارش افکار با حضور بدگمان ترین آدمهایی که میشناسیم و برای هر تهدید و ریسکی یک اقدام اصلاحی مناسب در نظر میگیریم.

اینگونه سناریو نویسی با پوشش تمام تهدید ها ما را به یک استراتژی و چشم انداز پایدار می رساند و این اطمینان را میدهد که اهداف سازمانی و به تبع آن چشم انداز سازمانی محقق خواهد شد.

همان گونه که در فیلمهای سینمایی از نوع سرقت بانک و موزه می بینیم که سارقان برای هر حالت ریسک داری یک نقشه ی جداگانه دارند با نام های نقشه ی A  و نقشه ی  B و نقشه ی C  و ...

لازمه ی اینگونه سناریو نویسی کنار گذاشتن خوشبینی محض و ارائه نظرات بدبینانه است و اینگونه است که استراتژی اجرای سازمان در هر مخاطره ای مورد محافظت قرار میگیرد .

یعنی برای حراست از اهداف اجرایی سازمان باید نگاه بدبینانه را چاشنی تدوین استراتژی کرد .

همانگونه که پیامبر اکرم صل الله علیه و آله فرموده اند :

به وسیله ی بدگمانی خود را از مردم محافظت کنید

احترسوا من الناس بسوء الظن

تحف العقول صفحه 54

 

 

زندگی چندبعدی مانند سینمای چندبعدی

کسانی که سینمای چندبعدی را مانند من تجربه کرده اند شاید سینمای معمولی دیگر برایشان جذابیت نداشته باشد ، یعنی آن چند دقیقه نشستن روی صندلی سینما چندبعدی و دیدن فیلم همراه با درک حرکتهای صندلی باد شدید و پاشیدن آب و دمیدن یک رایحه ی خاص در فضای سینما به همراه پخش صدا از پایین و بالا و اطراف ، آنها را با فضای سینمای معمولی بیگانه کرده است و آخر سر گفته اند اگر این سینما بود پس آنچه ما تا کنون به عنوان سینما استفاده میکردیم چه بود ؟

زندگی هم ابعاد گوناگون دارد مثلا تا وقتی ازدواج نکرده ای گویا روی سطح دو بعدی زندگی میکنی و وقتی همسرت وارد زندگی ات میشود این سطح تبدیل به حجم سه بعدی میشود و گویا وارد دنیایی جدید شده ای و زمانی هم که فرزندت به دنیا میآید این دنیای سه بعدی چهار بعدی میشود و در این بعد چهارم آینده نگری هم داخل معادلات مدیریتی تو در زندگی خانوادگی ات میشود چون درگیر آینده ی فرزند دلبندت میشوی.

همین تغییر ابعاد را در تجربه ی ورود به دانشگاه و سپس ورود به بازار کار  لمس میکنیم .

تا در دانشگاه مشغول تحصیل هستی علم را روی سطح کاغذ مشاهده میکنی و وقتی به خاطر مدرک دانشگاهی ات جایی استخدام میشوی همان علم را روی ابعاد جدیدتری از فضا و مکان و زمان و روابط کاری تجربه میکنی.

فرق است بین دوران تحصیل علمِ چهارساله ی دوره ی لیسانس کتابداری و روزهای پر تحرک و پر تنوع یک کتابدار شاغل در یک کتابخانه .

میانه روی یعنی آنکه در بهره مندی از ابعاد متنوع زندگی هر بُعد از زندگی را مانند بقیه تجربه کنی بجای آنکه به کناری وانهی .

یعنی اگر  دانشجویِ شاغلِ متاهل هستی ، باید هم به درس هایت برسی و هم به همسرت رسیدگی و توجه کنی و از مصاحبتش انرژی بگیری و هم شغلت را با کیفیت پیش ببری .

همان گونه که همسرمان از توجه و گفتگوی ما انرژی میگیرد ، علم و شغل ما هم از پرداختنِ همراه با تمرکز و توجهِ ما رشد و بالندگی می یابد .

بقیه ی ابعاد زندگی هم همینگونه است : روابط اجتماعی و معادلات اقتصادی و مناسبات فرهنگیِ تو نیازمند توجه و تمرکز همه جانبه ی تو هستند و نه آنکه تو را به استخدام خود درآورند .

و این توجهِ همه جانبه یعنی میانه روی .

و این میانه روی و در میانه راه رفتن در دنیای چندین بعدیِ وجود یعنی ثمر بخش بودن .

چنانچه امام باقر علیه السلام فرموده اند :

فردی که در زندگی اش میانه رو نباشد خیری در او نیست .

(تهذیب 236/7 )

جایگزینی کارمزد روزانه به جای ماه مزد

از بیماری های سازمان ها و شرکتهای موجود دنیا سبک پرداخت ماهانه ی حقوق است که این بسیار غلط و ناکارآمد است .

 

یک نوع مدیریت هست بنام مدیریت وال ها یا شیوه ی نهنگ که تمرکز را میگذارد روی تشویق نکات مثبت و با این شیوه باعث میشود که نهنگها و دلفین ها کارهای محیرالعقول انجام دهند .

مگر نه این است که یک کارگر یا یک کارمند هر روز قسمتی از کار اصلی شرکت یا سازمان را پیش میبرد

یعنی وقتی ساعت 7:30 صبح می آید و ساعت 14:30 می رود حتما باید در سازمان ارزش آفرینی کرده باشد و این ارزش آفریده شده در یک روز  معادل یک سی ام حقوق مانه ی او تلقی میشود و هر روز این ارزشها یک قیمت یکسان دارند چه روزهایی که پر انرژی بوده و چه روزهایی که کم انرژی بوده اند.

همه روزها ارزشی یکسان دارد.

و این غلط است

چون هر چه از روز اول پرداخت حقوق دور میشویم فرد استخدام شده کم کم یادش میرود که این ارزشی که امروز می آفریند چه قیمتی دارد و حس بیگاری و کار زور به وی دست میدهد .

ضمن آنکه اگر یک روز سر حال بود و میتوانست با سرعت بیشتری کار با کیفیت تری ارائه بدهد باز سیستم نمیتواند کار بیشتری به او در ازای حقوق بیشتر تحویل دهد .

لذا در بسیاری از مشاوره هایم به شرکتهای در حال رکود یا رو به افول روندهای مهاجرت از سیستم ماه مزد به سیستم کارمزد روزانه را طراحی و ارائه میدهم .

البته مهاجرت یکباره به سیستم روزمزد برای آنها سخت میباشد و این مهاجرت چند مرحله ای اتفاق می افتد .

مثلا یک کارگاه تولید پوشاک کوچک توانست این مهاجرت را با تبدیل پرداخت ماهانه به پرداخت هفتگی شروع کند.

و در یک کارگاه مونتاژکاری شروع مهاجرت به این نحو بود که حقوق ثابت ماهانه پرداخت شود ولی اضافه کارِ بعد از ساعت 14 در پایان ساعات اضافه کاری همان روز و در هنگام خروج از کارگاه پرداخت شود .

اینگونه است که افرادی که در پایان هفته یا در پایان شب مثلا برای میهمانی پول بیشتری نیاز دارند کار بیشتری قبول میکنند .

 

در نهایت اگر به سیستم کارمزد برسیم این کیفیت و سرعت تحویل محصول است که میزان دستمزد را تعیین میکند نه گذراندن یک ماه زمان زیر سقف شرکت .

 

در بسیاری از کارخانجاتی که به روش کارمزد حقوق میدهند کارکنانشان تبدیل به پیمانکار شده اند و کارها را در کارگاههای خانگی و با اعضای خانواده شان انجام میدهند که متاسفانه در این مقال نمیشود نام این کارخانه های بعضا معروف و معتبر را آورد .

تمام اینها که در مورد مزایای پرداخت روزانه ی دستمزد گفتم یعنی :

مزد کارگر را قبل از خشک شدن عرقش بپردازید و در همان حال کار مزد او را مشخص کنید  

پیامبر اکرم صل الله علیه و آله -- کنزالعمال ح 9126

 

از این حدیث شریف و معروف میتوان استنباط کرد که لازم است کارها را سلولی تعریف کرد که هر سلول قابل ارزیابی مالی و قابل قیمت گذاری باشد که همان تیکت نویسی روش اسکرام است در چابکسازی

همچنین هر سلول نه سهل و راحت باشد و نه زجرآور بلکه معیار هر سلول کاری در حد  رطوبت عرق بدن کارگر است

 

شتاب دهی به فرآیندها به جای حذف تاخیر

بسیاری از نارسایی های سازمانها ناشی از کند شدن عملیات یا همان فرآیندها نسبت به برنامه ی زمانبندی شده طبق روال است .

زمان ، معلولِ حرکت است و اگر حرکتی نسبت به  حرکت کل سازمان متوقف شود زمان نتیجه گیری کند میشود و گاهی به نتیجه هم نمیرسد یعنی توقف کامل.

برای جبران و بهبود این وضعیت یعنی تاخیر ناخواسته چه باید کرد ؟

در میان مشاوران کسب و کار عالی بسیاری به دنبال حذف تاخیرسازها هستند و بهبود سیستم .

در حالی که اقدام شایسته تر که خود به خود تاخیر ها را هم حذف میکند شتابدهی به فرآیندها هست.

یعنی همانطور که در حذف پیچیدگی ها تا هرجا که میشود سادگی سیستمی ایجاد میکنیم یا در بکارگیری اصول مودا ، اتلاف ها را حذف میکنیم ، در شتابدهی سازمانی تا حداکثر توان و امکانات سرعت فرآیندهای صددرصد موثر شده و تصحیح شده را افزایش میدهیم .

این افزایش سرعت یا شتابدهی جدای از بهبود مستمر یا کایزن و باقی مسایل است .

این اقدامی است که مرتبا در پاسخ به سوال ذیل نو به نو اجرا میشود :

آیا از این هم سریعتر میشود ؟

شما ابتدا سیستم را از لحاظ فرآیندی بی اتلاف و ساده سازی میکنید (رفع پیچیدگی ها ) سپس شتابدهی را آغاز میکنید .

این شتابدهی نیازمند صرف توان و انرژی سازمانی است .

 

توان سازمانی را صرف افزایش سرعت فرآیندهای اصلی و موثر تصحیح شده و مطمئن شده میکنیم.

بعبارتی توانایی ها و توان ها را متمرکز بر شتابدهی میکنیم .

شتابدهی همان کاری است که مورچه ها و زنبورها بعد از تعیین مبداء غذا و تعیین کوتاه ترین مسیر انتقال غذا به کندو آن را شروع میکنند . یعنی توان گروهی را صرف افزایش سرعت انتقال میکنند که میبینیم لحظه به لحظه مسیرها و روش های انتقال غذا را به نفع افزایش سرعت تغییر میدهند.

لازم به ذکر است که چابک سازی یا Agile افزایش سرعت سازمان در پاسخگویی به درخواستهای پایان پذیر یا پروژه های پایان دار است ولی شتابدهی که اینجا بحث آن به میان آمده است افزایش سرعت آن به آن فرآیندهای میانی تکرار پذیر است و به نوعی بهبود مستمر سرعت انجام کار در هر بخش از سازمان است .

این نظریه  به وسیله ی برداشت از روایت درخشان ذیل از امام باقر علیه السلام تقدیم شد:

تا آنجا که در توانت هست در کار خوبِ نتیجه بخش شتاب کن

عجّل بالخیر ما اسطعت

الکافی 8/274/3

 

یک پوستر درباره ی پست قبلی

دلیل پایان عمر باشگاه مشتریان و قانون بیست هشتاد(پارتو)

هر بار موضوع باشگاه مشتریان را در قالب کارگاه تدریس میکردم ته قلبم یک نارضایتی وجود داشت .

احساسم به من میگفت یک جای کار لنگ میزند.

همیشه نسبت به ایجاد ساز و کاری که بین عوام و خواص تبعیض ایجادکند خوش بین نبودم و این باشگاه مشتریان و قانون پارتو یا همان قانون بیست هشتاد یکی از همین ساز و کارهای تبعیض آفرین بود.

شاید دلیلش این بوده که خودم همیشه در بخش آسیب پذیر جامعه نسبت به فرآیندهای تبعیض آفرین بوده ام.

حالا چه شد که منتقد باشگاه مشتریان و قانون پارتو شدم برایتان میگویم

کسانی که کتاب اثر مرکب دارن هاردی را خوانده اند تصدیق خواهند کرد که قانون پارتو یا بیست هشتاد که میگوید بیست درصد کارها یا مشتریان هشتاد درصد نتایج یا سود را می آورد با اصل اثر مرکب همخوانی ندارد .

مساله ی بعدی که باعث شد توجه بیشتری به تضاد اثرگذاری باشگاه مشتریان داشته باشم وضعیت فعلی جوامع کوچک و بزرگ سرمایه داری هست .

ریشه ی عموم نارضایتی ها در مخاطبان دولتهای سرمایه داری مانند آمریکا و فرانسه و انگلیس بدلیل اجرای ساز و کارهای توجه به مردم بر مبنای اصول باشگاه مشتریان است.

در این دولتها که نام بردم توجه دولت و امکاناتش بیشتر به سوی آن چند درصد شهروندی هست که بیش از هشتاد درصد سرمایه در اختیارش است و این یعنی قانون پارتو .

امروز میبینیم که این باشگاه داری دولتها باعث ورشکستگی آنها میشود چرا که به محض ایجاد بحران انسانی در این کشورها سرمایه داران یا مشتریان خاص بلافاصله سرمایه شان را به کشوری امن تر منتقل میکنند.

مشتریان خاص شرکتها هم همین گونه هستند .

شما هر چقدر در باشگاه مشتریان به آنها خدمات مختلف بدهید باز هم اگر فریادی از جانب اکثریت مشتریان که اتفاقا عضو باشگاه هم نیستند برآید این خواص آن فریاد را میشنوند و در خریدشان تجدید نظر میکنند و به سوی رقیب شما خواهند رفت .

ضمن آنکه اعضای باشگاه مشتریان خدمات باشگاهی دیروز را امروز برنمی تابند و متقاضی خدمات جدید هستند .

توقعات بی انتهای اعضای باشگاه مشتریان انرژی زیادی از سازمان فروش را به خودش جذب میکند.

 

پس اگر شرکتی تلاشش را متوجه عموم مشتریان کند و بیخیال خواص شود ، جمعیت بیشتری را هر روز در لابلای قفسه های فروشگاههایش خواهد دید و خواص را هم بصورت خودکار جذب این شلوغی خواهد نمود

امام علی علیه السلام در نامه ی معروفشان به مالک اشتر (نامه ی 53 نهج البلاغه) این مفهوم را به زیبایی تشریح کرده اند :

خشم توده‏ هاى مردم ، خشنودى نزدیکان را زیر پاى بسپرد و حال آنکه ، خشم نزدیکان اگر توده‏ هاى مردم از تو خشنود باشند ، ناچیز گردد . خواص و نزدیکان کسانى هستند که به هنگام فراخى و آسایش بر دوش والى بارى گران‏ند و چون حادثه ‏اى پیش آید کمتر از هر کس به یاریش برخیزند و خوش ندارند که به انصاف درباره آنان قضاوت شود . اینان همه چیز را به اصرار از والى مى ‏طلبند و اگر عطایى یابند ، کمتر از همه سپاس مى‏ گویند و اگر به آنان ندهند ، دیرتر از دیگران پوزش مى ‏پذیرند . در برابر سختیهاى روزگار ، شکیباییشان بس اندک است . اما ستون دین و انبوهى مسلمانان و ساز و برگ در برابر دشمنان ، عامه مردم هستند ، پس ، باید توجه تو به آنان بیشتر و میل تو به ایشان افزونتر باشد

 

 

 

 

 

 

دورهمی یکشنبه ها

نقشه ی ذهنی چگونه به یادآوری مطالب کمک میکند

به عموی خودتان فکر کنید

ابتدا در مورد خانواده اش مطالبی را به یاد بیاورید

سپس در باره ی همسرش و خانواده ی همسرش فکر کنید

دوباره بر موضوع اصلی یعنی عموی نازنینتان فکر کنید اینبار سعی کنید عمل فکر کردن را روی شغلهای موفق و ناموفق عموجان تمرکز دهید

شما دارید یک لایه ی جدید روی موضوع عمو میکشید یک طلق رنگی با نام شغلهای عموی من

حالا بیایید راجع به اخلاق و رفتار عمویتان در مهمانی ها و اجتماعاتی که با ایشان مشترکا حضورداشته اید فکر کنید ناچارید اسم چند مهمانی را بخاطر بیاورید مثلا مهمانی ازدواج خواهرتان

هنوز مرکز تمرکز فکری تان عموجان هست

و هنوز دوست دارید لایه های بشتری از عموجان کشف کنید .

خوب یک کاغذ بردارید و اسم عموی عزیز را وسط کاغذ بنویسید

حالا یک شعاع کوچک از دایره ی عمو بیرون بکشید و نوکش بنویسید خانواده عمو و از آن شعاع هایی با نام  اعضای خانواده عمو ترسیم کنید

خورشید عمو را تکمیل کنید

شما یک نقشه ی ذهنی دارید

Mindmap

این نقشه ی ذهنی به شما کمک خواهد کرد تا هیچ وقت دنیای عموجان را فراموش نکنید

میدانید چرا؟

چون نقشه ی ذهنی سازگارترین روش رسم اطلاعات با مغز است

مغز ار نقشه ی ذهنی بیشتر خوشش می آید تا نوشتار خطی

از نقشه ی ذهنی بیشتر برای خلاصه نویسی به قصد به خاطر سپاری استفاده میکنند

 

نیازِ دانشی بجای مدرک دانش گاهی

اوایل سال 1397 حدود شش ماه کمتر یا بیشتر توفیق خدمت مشاوره به دانشجویان دانشگاه فردوسی را داشتم .

این جلسات مشاوره ی کسب و کار و کارآفرینی در محل دانشکده ی مهندسی برگزار میشد جایی که بیست سال قبل از آن همانجا مشغول به تحصیل دروس فنی مهندسی برق مخابرات بودم.

بگذریم

همانطور که میدانیم عمده ی دانش آموزان نخبه و درسخوان استان خراسان ، دانشگاه فردوسی را برای ادامه تحصیل انتخاب میکنند و از آنجایی که این افراد دارای هوش بالایی هم هستند پس از گذشتن از سدّ کنکور زودتر از بقیه دانشجویان از جوِّ کنکور و رقابت خارج میشوند و به خودشان میپردازند . بعبارتی ، زودتر به دنبال پاسخ این سوال می روند که آمدنم بهر چه بود .

در آن دوره ی کوتاه مشاوره به این جوانان با استعداد مشاهده کردم که عمده ی مراجعینم تقاضای همفکری و ارائه مشاوره در تصمیمشان به تغییر رشته یا ترک تحصیل دارند .

عموما به این نتیجه رسیده بودند که نباید این رشته ی تحصیلی را انتخاب میکردند ولی علت این نتیجه گیری را کشف نمیکردند و نمیدانستند چرا باید تغییر رشته بدهند یا به چه رشته ای ملحق شوند .

من اینجا برای خودم یک اصطلاح دارم به نام :

نیازِ دانشی

به آنان میگفتم شما باید اول بدانید چه هدف عملیاتی در زندگی دارید و میخواهید به چه محصول تولیدی یا خدمت اجتماعی برسید و آن را شغل و پیشه ی خود قرار دهید .

بعد ببینید برای رسیدن به آن نقطه چه نیازهای دانشی دارید و آن نیاز ها را معلوم کنید .

و در ادامه گام بردارید برای رفع نیازهای دانشی یا مهارتی خودتان.

گاهی اوقات نیاز دانشی آدم در یک کتاب نهفته است.

گاهی این نیاز دانشی در یک دوره ی آموزشی حاصل میشود.

گاهی نیاز دانشی آدم در یک جلسه ی مشاوره بدست می آید .

گاهی این نیاز دانشی در یک رابطه از نوع شاگردی سه ماهه نزد یک صاحبکار ماهر رفع میشود.

مهمترین چیز این است که ما خودمان نیاز دانشی مان و ابعاد آن را تعریف کنیم و تبدیلش کنیم به یک کپسول یا واحد آموزشی قابل یادگیری و محل تعلّمش را شناسایی کنیم.

دانشگاه فقط یکی از چندین امکان رفع نیاز دانشی است ولی با صدها واحد آموزشی بی ربط و البته تاریخ گذشته که فارغ التحصیلش یک عنوان دارد ، یک مدرک دارد و دانش هایی که شاید فقط در یک عنوان شغلی قابل استخدام روزی به کار آید ، البته اگر به روز شود .

انسان متحول میشود و از حالی به حال دیگر فراخوانده میشود و هر روز نیاز به دانش و علمی جدید داردو البته در بسیاری از مواقع خودش به این دانش ها برگی می افزاید و آن علم را غنی تر میکند.

هر فردی باید ببیند قرار است دست به چه عملی بزند ، آنگاه برود علم همان عمل را برای همان گام عملی پیش رویش بیاموزد

امام باقر علیه السلام میفرمایند :

دانشی را بیاموزید که میخواهید به کار بندید (عده ص 67)

دل مرده کیست ؟

دل مرده خموش و افسرده است ، به کسی کاری ندارد و دوست نداردکسی کاری به کار او داشته باشد .

دل مرده با کسی ارتباط برقرار نمی کند، نمیخواهد تغییر کند ، نه خودش و نه اطرافش.

از شادی کسی شاد نمیشود.

رشد هم نمیکند .

دل مرده اهل یادگیری و اهل یاد دادن نیست .

خلاصه به قول روانشناسان امروزی ها آدم دل مرده نه تنها هوش هیجانی ندارد بلکه هوش اجتماعی و هوش ریاضی و همه ی هوشهایش تعطیل است .

سوال مهم :

چه چیز میتواند آدم دل مرده را دل زنده کند ؟

جواب :

امیدواری و آرمان محوری آدم دل مرده را دل زنده می کند ، ابتدا هوش هیجانی اش را بیدار میکند و سپس او را جستجوگرانه وارد متن جامعه میکند .

آدم دل زنده با همه میجوشد ، انگیزه دارد و انگیزاننده میشود .

اهل یادگیری است و یاد دهنده هم هست .

باید دید دقیقا و بصورت عملی و مصداقی چه چیزی دل را زنده میکند ؟

باید فهمید چه چیزی دل را امیدوار میکند و آرمان خواهی اش را زنده می سازد ؟

آنچه انسانِ تنها بر روی کره ی خاکی را شادمان میکند چیزی نیست جز امیدواری به توانمندی هایش در اصلاح امور خودش .

اصلا آدم نا امید اول از همه از خودش نا امید است .

آدم نا امید احساس می کند نمیتواند کاری را جلو ببرد .

در ادامه از زمین و زمان نا امید است .

ولی

آدم امیدوار ابتدا به خودش امیدوار است و می داند اگر همه کس و همه چیز از کمک به او سرباز زنند باز هم موفق می شود در تغییر زندگی خودش .

بله آدم دل زنده ضربان دارد .

طپش دارد.

و جریان پیدا می کند با امید به خودش وسپس امیدواری به خالق خودش 

منابع دل زنده کننده کجاست ؟

وقتی به احادیث اهل بیت رسول اکرم صل الله علیه و آله ، هم راستا با کتاب الهی ، با تدبر و دقت نگاه می کنیم ، می بینیم چقدر با کرامت به مخاطب حدیث توجه شده است .

به او کرامت می دهد

به او میگوید که با رعایت یک سری قوانین فطری-الهی توانمند میشود تا شادی و سلامت روان و سعادتمندی را به خود و اطرافیانش اهدا کند.

و لا به لای این احادیث رد پای یک یاور و پشتیبان همیشه دیده میشود و آن کسی نیست جز خالق یکتای بی همتا و البته بینهایت مهربان و مشتاق.

او را علاقه مند میکند به تبدیل شدن به انسان آرمانی یا انسان کامل .

به او می آموزد که باید به جای منِ متعالی شدن تبدیل بشود به منِ خوش اخلاق .

این احادیث پر است از روش های کاربردی خوش اخلاق شدن 

روشهایی که منجر به افزایش هوش هیجانی می شود.

 

بله حدیث های اهل بیت سلام الله علیهم مانند الکترودهای شوک دهنده ی بیمارستانها ، قلبِ مرده را زنده میکند و هوش اجتماعی و هوش هیجانی انسان را با ایجاد روحیه ی آرمان گرایی زنده می کند .

 

امام باقر علیه السلام میفرمایند :

سخن ما دل ها را زنده میکند 

(بحار الانوار 5/144/2)